DX (디지털 트랜스포메인션), 기업은 왜 알고도 실패할까?

  기업의 DX 리더십의 부재로 인해 겪게 되는 기업 내부의 현상들은 어떤 것들이 있을까. 이것은 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 조직의 참여를 이끌어 내는 것과 기존 조직이 변화되는 것을 자신에게 위협으로 느낀다는 것이다. 

  첫 번째, 조직의 참여를 이끌어 내는 부분은 리더십의 커뮤니케이션 능력에 관한 것이다. 과거 산업화 시대와는 DX의 가장 큰 차이점은 탑다운으로만 완성될 수 없다는 부분이다. DX의 시작은 탑다운이 되어야 하는 것에는 많은 연구가 공통점을 보인다. 그러나 이뤄가는 과정은 조직의 참여를 끌어내고 이 과정에서 내적인 설득과 이로 인한 동기 부여가 일어나야 한다. 이 조직의 참여를 끌어내는 과정에서 DX에 적극적으로 참여하는 것에 평가와 보상이 연결되어야 한다. 이 부분은 본문에서 좀 더 자세히 다룰 것이다. 

  두 번째 내부 저항은 조직 변화에 대한 저항이다. DX가 진행될 때 조직 내부는 초기에 불편함을 느끼기 시작한다. 새로운 업무 프로세스가 도입되고 모두가 그 프로세스를 배워야 하며 여기서 이전보다는 다른 불편함이 발생하고 실제로 혼선에 따른 문제가 발생하기도 한다. 그리고 DX가 진행됨으로 어떤 조직은 축소되거나 과거의 기업에서의 주연에서 조연으로 밀려난다고 생각할 수도 있다. 이에 대한 저항은 현재의 단기적인 매출, 수익의 감소나 기존의 수익의 캐시 카우가 위협받는다는 소외 Cannibalization을 이유로 저항이 나타날 수 있다. 

이러한 도전은 리더십이 어떻게 DX를 완수하기 위해 조직을 새롭게 구성하고 직원들의 참여를 이끌어 내며 내부 저항들을 극복해 낼 수 있는지가 핵심이다. 이러한 부분에서도 몇몇 성공사례와 함께 대안을 제시하고자 한다. 미리 언급하지만 별도의 조직 형태, CDO, 혹은 내부 위원회 자체가 해답이 될 수 없다. DX는 궁극적으로 사람이 리더가 되어 완수해 나가고 DX의 궁극적인 목적은 고객의 경험, 즉 사람으로 연결되어 있기에 내부 고객인 직원들을 먼저 설득하고 그 경험에 참여시키지 못한다면 외부 고객의 경험을 새롭게 창출해내고 새로운 비즈니스를 성공적으로 끌어내는 것은 모순이 될 수밖에 없다. 

세 번째, DX 비즈니스 모델의 수립하는 것이다. 이는 첫 번째 두 번째 허들을 넘어섰을 때 직면하는 과제이기도 하다. 비전과 역량 있는 리더십을 갖춰 결국 만들고자 하는 것은 DX에 기반한 비즈니스이다. 완전히 새로운 비즈니스를 시작할 수도 있지만 DX 측면에서는 오히려 이것이 쉬울 수 있다. 하지만 기존의 기업, 규모가 더 크고 복잡할수록 DX는 많은 장애뿐 아니라 내부 저항에 부딪힌다. DX 비즈니스 모델 수립은 플랜을 수립하는 것만이 아니라 이를 실행하는 것까지를 포함한다. 비즈니스 모델을 수립하는 단계에서 조직 내부에서 나타나는 구체적인 허들의 형태는 기술과 투자라는 두 가지 영역에 나타난다.

DX 비즈니스 모델이라고 했을 때 기업들이 가장 많이 범하는 실수는 기술부터 접근한다는 것이다. 대표적으로는 플랫폼, 옴니채널, 데이터 시스템, 혹은 애플리케이션을 만드는 것에 집중한다는 것이다. 이에 따라오는 현실적인 문제는 바로 투자다. 앞서 언급한 디지털 기술을 구축하기 위해서는 새로운 투자가 따라와야 한다. 초보자 단계와 보수주의자 단계 기업들의 CEO들은 눈으로 잘 보이지 않는 디지털 기술의 도입에 신중하거나 인색하다. 반면 수익률이 0%에 가깝거나 마이너스인 오프라인의 매장을 리뉴얼하거나 신규 오픈하는 것에는 수억 원을 들이는 것보다 제대로 된 온라인 판매 플랫폼 하나를 구축하는데도 인색한 경우를 쉽게 찾아볼 수 있다. (권순영, 2023)

마지막 네 번째는, DX를 기술을 적용하고 지속해서 변화시켜가는 것이다. 단지 기술 역량의 부족으로 보기 어려운 것은 Digital 관련된 기술들은 DX를 비즈니스에 적용하고 성공 사례를 이루었거나 DX로 시작한 기업에서조차 발생할 수 있다. Digital 관련 새로운 기술들은 매년 새롭게 등장하고 있다. 앞서 세 가지의 DX의 허들이 DX 초보자, 보수주의자, 패셔니스타에 주로 해당하는 것이라면 지속적인 진화의 영역은 DX 마스터 에게도 해당한다. 
DX를 기반으로 시작한 아마존의 경우도 2002년 그들의 강력한 플랫폼이 비표준 설계의 확산으로 인한 문제를 겪게 되었다. 이 문제를 해결하기 위해 아마존의 CEO인 제프 베저스는 탑다운 리더십을 발휘하여 모든 개발이 명확한 설계 관련 규칙들을 따라야 한다고 강력하게 지시했고, “이것을 지키지 않는 사람은 해고될 것”이라는 경고를 덧붙였다. 이후 베저스는 관련 분야의 고위급 임원에게 이러한 지시가 잘 지켜지도록 모니터링하고 지속해서 보고하도록 했다. 이후 몇 년간 아마존의 표준화 문화를 바탕으로 플랫폼이 진화했다. 그로부터 10년 동안 아마존의 플랫폼은 훌륭한 구조의 이커머스 플랫폼이 여러 가지 성공적인 비즈니스 모델로 등장하기 시작했다. 그 결과물이 킨들(Kindle) 도서 및 스트리밍 비디오를 비롯한 새로운 비즈니스 모델이다. 이는 AWS(아마존 웹서비스) 클라우드 인프라를 표준화하여 다른 기업에 팔게 되는 시작점이 되었다. 

이처럼 DX의 가장 큰 허들은 곧 DX가 이뤄가는 단계와 같이 나타난다. 이러한 4가지의 과제를 기업들의 DX 4가지 형태에 따라 극복하고 발전한 사례들과 함께 살펴볼 것이다. 근본적으로 팬데믹 이후에는 더 강력한 DX에 대한 요구를 받는 상황에서 각 단계의 기업들이 적용할 수 있는 대안들을 제시하고자 한다.