왜 팬데믹 이후 디지털 트랜스포메이션을 시도해야 할까?

  미국의 정보 기술 연구 및 자문 회사 Gartner는 “2021년 1분기 전 세계적인 기업 경제 활동에서 디지털 기술은 필수적인 요소가 될 것"이라는 보고서를 발표했다. (Gartner, 2021) 그리고 리서치 회사인 IDC는 "디지털 변혁이 코로나19 팬데믹 이후 기업의 생존에 필수적이다"라는 보고서를 발표했다. 이 보고서는 팬데믹 이후 기업들이 디지털 변혁을 추진하는 것이 더 이상 선택 사항이 아니라 필수적인 것으로 인식되고 있다는 것을 강조하고 있다. 
가트너의 수석 애널리스트 겸 폐인 호르헤 로페즈 또한 “팬데믹은 디지털 트랜스포메이션(Digital transformation)의 촉매였다. 모든 규모의 조직들이 운영 방법, 고객에게 제공하는 것, 디지털 직원 경험에 대해 다시 생각하도록 만들었기 때문이다.”라고 하며 팬데믹으로 인해 DX가 가속화되었음을 말하고 있다. 
펜데믹 이후 DX를 바라보는 관점에서 가장 큰 변화가 일어나기 시작한 것은 Digital 영역이 선택이 아닌 필수의 영역으로 받아들이기 시작했다는 것이다. 선택에서 필수로 받아들이는 과정에 팬데믹이 결정적인 계기가 된 것은 부정할 수 없지만 기업들이 DX를 자신들의 기업에 적용하는 데에는 많은 어려움을 겪고 있다. 

기업들의 DX는 아래의 이유로 한계에 부딪히고 여러 가지 저항으로 대부분 디지털 기술을 사용하는 단계 (Digitalization)에 머물러 있다. 이는 DX라는 새로운 생태계로의 저항을 보인다. 
필자는 국내에서 활동하고 있는 60여개의 글로벌 및 로컬기업의 임직원을 대상으로 DX의 4가지 단계에 관한 설문을 조사하고 분석하고자 한다. 이 분석을 통해서 앞서 연구 배경에서 DX의 3가지 문제점인 비전의 부재, 리더십의 부재, DX 기반의 비즈니스 모델 수립, 그리고 지속적인 DX의 유지와 진화의 부분에서 단계별 전략적 제언을 하고자 한다. 
첫 번째는 DX의 단계별 현황을 파악한다. 이는 DX 나침반을 기반으로 4가지 영역을 수치화 화여 분석할 것이다. 나침반의 동서남북과 같이 DX 4 단계별로 12가지 영역을 1~7점으로 점수를 매길 것이다. 이는 DX의 단계별 시작점, 현 상황을 객관적 지표로 확인할 수 있다.
두 번째, DX의 나침반을 통해 수치화한 DX의 4가지 단계별 특징을 찾아낼 것이다. 여기서 각 영역의 장점 혹은 취약점을 찾을 수 있을 것이다. 그리고 DX 4 단계별 가장 높은 우선순위로 두고 실행 해야 할 영역을 정할 것이다.  
세 번째, DX의 4단계의 최우선 실행과제와 함께 이것을 지속해서 관리하고 모니터링할 수 있는 Playbook 형태의 툴을 제안할 것이다. 이 Playbook은 DX 나침반에 기반한 것으로 모든 단계에 적용할 수 있으나 4단계의 특성에 따라 집중해야 할 것과 DX 실행을 단계별 프로세스를 제안할 수 있다. 
궁극적으로 본 연구는 팬데믹을 통해 DX를 도입해야 하거나 도입하고자 하는 기업들에게 스스로 어느 단계에 있는지를 확인하고 이에 따른 Action plan과 측정하고 모니터링하는 방안을 제시함으로 DX의 실행 로드맵을 제시하는 것이 본연 구의 목적이다. 

어떻게 분석할 것인가? 

필자는 현재 DX를 도입하는 단계부터 DX를 비즈니스 모델로 적용했거나 혹 Digital 기반으로 시작한 기업을 4가지 형태로 분류하기로 하였다. 이 분류의 기준은 MIT의 디지털 경제 이니셔티브의 연구 과학자 조지 웨스터먼의 ‘디지털 마스터리의 4단계를 모델로 하여 분류하였다. (조지 웨스터먼, 2017) 이 4가지 단계는 순차적으로 진행되어 DX 마스터에 이르는 것은 아니다. 즉 과거의 비즈니스의 선형적인 발전 과정과 다르다는 것이 디지털 영역의 특징이기도 하다. 그래서 디지털에서의 변화는 선형적이지 않을 뿐 아니라 변화가 나타나는 영역 또한 예측한 것과 다르게 진행되는 경우가 많다. DX의 4가지 단계는 기업의 디지털 역량과 리더십 역량을 기준으로 하여 다음과 같이 나눈다. 
첫 번째, 초보자 단계이다. 디지털 역량과 리더십 역량이 모두 낮은 상태의 단계로 경영진이 고급 디지털 기술과 비즈니스 가치에 회의적이다. 그런데도 몇몇 실험을 시도하고 있으나 디지털 문화가 미비하다.
두 번째, 보수주의자 단계이다. 디지털 역량은 낮지만 기업의 비즈니스 리더십의 역량은 평균 이상의 높은 단계이다. 디지털 관련 활동을 아우르는 총괄 비전은 있으나 추상적이고 미흡하다. 전통적인 디지털 역량은 성숙할 수 있으나 고급 기능은 미비하다. 그럼에도 디지털 관련 스킬과 문화를 구축하기 위해 적극적으로 노력한다.
세 번째, 패셔니스타 단계이다. 디지털 역량은 평균 이상으로 높으나 이를 DX로 이끌고 갈 리더십의 역량이 낮다. 디지털 관련 고급 기능은 이미 도입했거나 기능도 뛰어나지만 디지털 관련 조직의 사일로에 갇혀 있다. 기업을 이끌어가는 비전과 거버넌스가 약하다.
네 번째, 디지털 마스터 단계이다. 디지털 기반으로 시작한 기업이 대부분이며 디지털 활동과 관련한 강력한 총괄 비전이 있다. 여러 사일로를 아우르는 거버넌스가 탁월하다. 또한 다양한 디지털 이니셔티브를 통해 측정 가능한 방식으로 관리하며 디지털 비즈니스 가치를 창출한다. 아울러 강력한 디지털 문화가 존재한다.
필자는 국내의 60개의 국내 기업, 글로벌 기업, 공공부문의 임직원과 C-레벨의 리더 90여명의 설문하고 일부 심층 인터뷰하여 위 4단계의 기업을 조사하고 분석하여 문제점과 모델별 전략적 제언을 하고자 한다. 
조사한 내용을 바탕으로 기업이 팬데믹 이후 근무 환경, 조직 문화, 그리고 DX가 진행된 정도를 측정하고자 하였다. DX로 인해 비즈니스 영역에서의 변화와 기술의 도입을 통해 새로운 영역을 창출하고 고객의 경험과 연결하기 위해 각 기업이 시도한 영역이 무엇인지를 파악하고자 하였다. 문항은 총 31개이며 팬데믹 이후 각 기업 내부의 업무 환경 변화와 DX 영역에서의 변화가 비즈니스 모델을 새롭게 세우고 실행하고 있는 과정에 대한 질문으로 구성하였다. 
 또한 DX의 각 영역이 리더십이 어떻게 이끌어 가고 실무자까지 참여를 이끌어 내기 위한 노력이 무엇이었는지도 파악하고자 하였다. 이는 조직 차원에서의 DX로 전환하고자 하는 노력뿐 아니라 실무자에서 C 레벨에 이르기까지 자신의 현재 위치를 파악하고 DX로 인해 기업의 변화에 대한 기대를 함께 조사하고자 하였다. 이를 통해 DX가 완성되는 과정을 “비전 – 비즈니스 모델 – 리더십 – 실행”까지 연결되는 과정에서의 각 영역에서의 장애물과 이를 극복한 사례를 성공모델로 제안하고자 한다.