팬데믹 이후 디지털 트랜스포메이션, 무엇이 화두인가?

2020년 코로나 팬데믹이 시작되기 전에도 기업뿐 아니라 공공을 비롯한 소위 ‘조직’이라고 하는 곳은 ‘Digitalization’이라는 시대적 요구에 직면했다. 그리고 기업들은 팬데믹을 거치며 디지털화 (Digitalization)에서 Digital Transformation (DX) 에 대해 강하게 도전받게 되었다. 

기존의 연구에 의하면 DX 과정에서 기업들은 여러 가지 저항과 한계에 부딪혔다. 기업들이 직면한 저항과 한계는 곧 DX를 실현하려는 기업들의 과제이다. 그리고 이 과제들을 극복함으로 기업들이 궁극적으로 얻고자 하는 것이 무엇인가? 이러한 질문들이 곧 이 연구의 시작이며 공통적인 해답을 찾아내는 것이 본 연구의 목적이다.
DX에 대해서는 대부분의 기업이 피할 수 없는 과제라고 생각하지만 이에 대응하는 태도는 크게 두 가지로 나타난다. 

코로나19가 장기화로 접어들면서 주기적으로 발생하는 감염병을 의미하는 엔데믹으로 전환될 것이라는 예측이 나오고 있다(사진=클립아트코리아). 출처 : 헬스경향(http://www.k-health.com)

첫 번째, 방어적 대응이다. 이는 기업에서는 생존에 위협을 받기에 급해 보일 수 있으나 DX에 있어서는 소극적인 자세이다. 가장 큰 이유는 엔데믹으로 가고 있음에도 DT가 기업의 즉각적인 생존에는 큰 영향을 미치고 있지 않기 때문으로 보인다. 그렇다면 방어적 대응은 무엇인가? 첫 번째, 기존 비즈니스 모델의 하락세를 늦추기 위한 노력이다. 두 번째, 비용 절감과 수익성 개선이다. 이 두 가지는 팬데믹 이후 급격히 감소한 매출과 이에 따른 수익률의 감소로 기업의 생존에 위협을 받고 있기에 나타나는 대응이다. 이는 단기적으로는 이러한 방어적인 자세를 취할 수는 있으나 근본적인 해결을 위한 적극적인 자세로 전환되는 계기가 될지 아니면 급한 불을 끄기 위한 것인지는 기업별로 살펴볼 필요가 있다. 

두 번째는 적극적 대응이다. 팬데믹을 계기로 나타난 위기를 기업을 DX를 통해 새로운 비즈니스의 기회로 보는 것이다. 이러한 관점을 가진 기업들은 공격적으로 대응하고 있다. 또한 이미 디지털을 기반으로 시작한 기업들은 그러한 생태계에 지속해서 업그레이드하고 있다. 그들은 이미 디지털 세상에서의 확장성과 무궁무진한 기회를 경험했다. DX를 새로운 변화의 기회로 보는 기업들의 특징은 다음과 같다. 반면 디지털 기반으로 시작하지 않은 기업들은 적극적인 DX로의 전환을 통해 새로운 시장의 리더이자 게임체인저로 등장하고 있다. 이러한 기업들은 크게 세 가지의 자세를 취한다.

 
첫 번째, 새로운 비즈니스 모델을 시도한다. 기존의 사업 모델에 새로운 모델을 접목하여 해당 산업뿐 아니라 다른 산업군의 영역으로 확장한다. 대표적인 예로 스타벅스는 2003년 매출과 성장의 정체를 맞이하였다. 주가 또한 하락하기 시작했고 새로운 수익 모델에 대한 도전을 받았다. 이에 스타벅스는 새로운 고객 경험을 창출하고 고객의 구매와 피드백이 곧바로 비즈니스에 반영되도록 하였다. 단순히 앱을 만들고 주문하는 DX 1.0의 방식에 벗어나 새로운 시장을 창출하게 되었다. 기존에는 커피를 판매하는 데 디지털 기술을 사용했다면 여기에 굿즈, 서비스, 문화를 더해 스타벅스라는 브랜드를 커피 판매라는 영역에서 콘텐츠와 문화 사업 영역으로 비즈니스 모델을 확장해 나갔다.

두 번째, 제품이나 서비스를 대체하여 경쟁 기업뿐 아니라 다른 산업의 영역으로 확장하며 파괴적인 현신을 일으켰다. 대표적인 예로 나이키는 나이키 플러스를 도입함으로 인해 기존의 스포츠 의류, 용품을 판매하는 사업모델을 넘어서서 디지털 디바이스를 용품에 접목하여 새로운 시장을 개척하였다. 또한 앱을 통해 제품의 교체시기 뿐 아니라 스포츠 영역에 적극적으로 고객이 참여하도록 하는 연결 고리를 앱을 통해 만들어 갔다. 이는 오프라인 시장으로 연결되었으며 고객이 체험하는 스포츠 행사로 연결하여 소비자는 다른 경험을 함으로써 브랜드의 충성도를 높여갔을 뿐 아니라 마니아로 발전하여 고객이 브랜드의 셀럽이 되어 Word of mouse를 하이앤드 영역까지 확장하기에 이르러 경쟁사들과의 격차를 더욱 벌리게 되었다. 

세 번째, 새로운 가치 모델 (Value chain)을 만든다. 이는 기존 사업 모델을 없애고 새로운 것을 만든다는 의미가 아니다. 기존에 사업에 새로운 가치를 더해 비즈니스 모델을 만드는 것이다. 세계적인 구리 생산 기업인 코델코는 위험하고 더럽다고 인식되는 노동집약적 산업인 광업을 새로운 가치로 전환했다. 광부들이 지하로 내려가는 위험한 영역을 디지털 기술이 반영된 기계들을 통해 위험 요소를 제거하고 생산성, 근로자의 안전, 환경보호 등 새로운 가치를 창출하였다. 기계 자동화에 그들은 모바일 기술과 애널리틱스, 임베디드 기술을 도입함으로 작업 프로세스를 새롭게 바꾸었다. 광산의 지하로 출근하는 직원들의 수를 현저히 줄였으며 업무의 영역도 광물을 캐내기 위함이 아닌 장비의 유지와 점검을 위한 영역으로 전환했다. 

각 기업의 많은 한계, 저항, 문제점을 본 연구에서는 ‘장애’라는 단어로 통칭하여 Digital Hurdle이라고 정의 내리겠다(이하 DH). 필자가 내린 DH는 크게 4가지로 분류하겠다. 그리고 이 DH를 극복하여 DX를 이루기 위한 궁극적인 목표 또한 4가지로 나누겠다. DX의 Hurdle, 장애물 4가지는 크게 다음과 같다. 

첫 번째, DX에 관한 비전의 부재이다. 이는 비전이 없다는 의미보다 비전이 추상적이며 구체적이지 않다는 것이다. 마치 과거의 모 기업의 모토와 같이 ‘초일류 글로벌 기업’이라는 가슴은 웅장해지나 구체적으로 그려지는 모습은 추상적이기만 하다. DX를 이뤘을 때의 모습을 하나의 그림처럼 그릴 수 있어야 하고 이것을 가급적 명확한 단어와 문장으로 기업 내부에 공유되어야 한다. 그렇다면 명확해 보이는 비전의 예는 어떠한 것이 있을까? 

2000년대 초반 프랑스의 전화번호부 업계의 선두 주자였던 빠쥬 죤느는 이미 PC와 인터넷의 보급으로 거대한 도전을 받고 있었다. 이들은 비즈니스 모델을 재설정해야 했고 이를 위해 DX를 도입하기로 결정했다. 결과적으로 이들은 DX 전환을 이뤄내었고 살아남을 수 있었다. 당시 DX의 비전 수립할 때 당신의 리더였던 래미는 “빠주 죤느의 비즈니스 믹스를 변화시키고 30% 미만의 디지털 관련 매출을 향후 5년 이내에 75% 이상으로 늘리겠다”는 명확한 비전과 목표를 제시했다. 이 비전 아래 새롭게 비즈니스 모델은 재설계 되었고 이를 측정하기 위한 성과지표와 세부 목표들을 새롭게 세웠으며 이에 맞는 리더들을 선임하였다. 페이퍼 광고에서 ‘디지털 서비스 판매’라는 새로운 모델을 도입한 것이다. 

두 번째, DX의 리더십 부재이다. DX 비전을 수립했다고 가정하고 다음 단계인 이를 이끌어 갈 리더십은 어떻게 세워지고 이끌어 가야 할까. DX 리더십의 앞서 DX의 4가지 형태의 기준과 동일하다. 비즈니스 리더십과 디지털 리더십 역량의 구축이다. 이 두 가지 DX 리더십인 디지털 기술과 비즈니스의 리더십의 국내외 사례를 통해서 대안을 제시하고자 한다.