펜데믹 이후 DX의 서막이 열리다

  2019년 10월, 코로나바이러스가 발견되었다는 소식이 세계 곳곳에 알려졌을 때 대부분은 지금의 팬데믹이 세계를 강타하고 전 세계를 이렇게 변화시킬 것이라고 생각하지 못했을 것이다. 미국 샌디에이고 캘리포니아주립대 생물정보학자 조너선 체커 등 연구진이 발표한 논문에 따르면 코로나19 감염은 중국 후베이성 우한의 수산물시장에서 2019년 12월 말로 처음 보고했으나 그 시작은 약 2개월 전으로 보고 있다. 이후 공식 명칭인 COVID-19도 2020년 WHO에서 팬데믹을 선언함으로 시작되었다.

  이후에 진행되는 과정은 우리가 익히 알고 알고 있기에 그 과정을 다 설명하기 시작하기에는 지면을 다 할애하기 어렵다. 2020년부터 2022년까지를 팬데믹 기간이라 가정하며 2022년 하반기부터는 전 세계적으로 엔데믹(Endemic) 단계로 들어왔다는 가정하에 본 연구는 시작한다.
 Digital Transformation (이하 DX)는 2020년 팬데믹 이전에도 이미 진행되고 있었고 세계경제포럼 등 글로벌 리더들은 4차 산업혁명과 함께 디지털 혁명을 다음 세대를 변화시킬 것이라고 예견하였다. 그러나 그들의 전환 예상 시점보다 팬데믹은 최소 10년 이상 그 속도를 앞당긴 것은 분명해 보인다. 마이크로소프트의 CEO인 사티아 나델라(Satya N. Nadella)는 코로나19 시기를 거치면서 2년에 걸쳐 진행될 DX가 단 두 달 만에 완성되었다고 평가했다. (황재선, 2021) 실제로 맥킨지의 최근 데이터에 따르면 팬데믹 이후 소비자 및 비즈니스 디지털 전환을 받아들이는 것이 8주 만에 5년을 앞당겨진 것으로 나타났다. (Mckinsey, 2020). 단순히 8주에 5년이라면 2년의 세월은 한세대에 일어나야 할 변화를 단 2년 만에 일어났다고 판단해도 과도한 평가는 아닐 것이다.
   부정할 수 없는 파괴적인(Disruptive) 변화에도 기업은 DX를 다음 비즈니스의 성장 모형이나 모멘텀으로 여기기보다 현재의 비즈니스를 방어하거나 어떻게 DX 흐름에 올라탈지 알지 못해 많은 시행착오를 겪고 있다.
이를 파악하기 위해 현재 국내의 주요 기업, 공공부문, 글로벌 기업 50곳의 임직원과 C-레벨 임직원들의 피드백을 통해 현황을 확인하였다. 또한 DX 기반으로 시작한 플랫폼 기업과 DX를 시도했으나 저항에 부딪힌 사례를 심층 인터뷰를 통해 DX라는 목표에 이르지 못한 정성적인 배경들을 함께 파악하고자 하였다.
  이에 저자는 조지 웨스터먼의 “디지털 트랜스포메이션”에서 4가지 단계를 바탕으로 분류하였다. (조지 웨스터먼, 앤드루 맥아피, 2017) DX의 4가지 단계를 분류하는 두 가지의 큰 기준은 기업의 디지털 역량과 리더십 역량이다. 조지 웨스터먼은 전 세계 50개 기업의 경영진 150명을 인터뷰한 것을 근거로 위 기준을 나누었다. 이에 필자는 국내의 70개 기업의 임직원들을 대상으로 팬데믹 이후의 DX 관점에서 각 기업의 변화와 DX의 단계를 30개의 설문과 심층 인터뷰를 진행했다.
조지 웨스터먼의 연구에 근거로 DX는 리더십 역량과 디지털 역량을 바탕으로 하여 다음의 4단계로 나누었다.

 

  첫 번째, 초보자 단계이다. 이는 디지털 역량과 리더십 역량이 두 가지 모두 시작 단계로 평균 이하이다. 경영진은 진보된 디지털 기술이 자신의 기업에 새로운 가치로 변화시키리라는 것에 회의적이다. 일부 디지털 기술이 기업에 도입되었지만 어디까지나 내외부적인 업무 효율을 위해 필요한 것에서 그친다.

  두 번째, 보수주의자 단계이다. 이 단계는 리더십의 역량은 평균 이상이지만 디지털 기반의 비즈니스 모델은 추상적이며 미흡하다. 또한 전통적인 디지털 역량은 성숙했을 수 있으나 고급 디지털 기술은 미비하다. 다만 이들은 디지털 관련 스킬과 문화를 구축하기 위해 노력하고 있다.

  세 번째, 패셔니스타이다. 이들 그룹은 이미 디지털 관련 고급 기능은 도입했고 실제 비즈니스에 사용하고 있다. 하지만 각 디지털 기술과 비즈니스의 사일로에 갇혀 있고 통합적으로 움직이지 않는다. 또한 기업 전반을 아우르는 비전은 추상적이며 직원들 또한 디지털 기술을 사용하는 것으로 디지털 기업이라고 착각한다. 디지털 문화가 있지만 이는 디지털 기반의 기술을 주로 사용하는 IT 부서나 디지털, 이커머스 부서에 국한된 경우가 많다.

  네 번째, 디지털 마스터이다. 이들 기업은 기본적으로 디지털 플랫폼을 기반으로 시작한 경우가 많다. 디지털 활동과 관련한 총괄 비전이 존재하며 다앙햔 디지털 이니셔티브와 이들이 전체 디지털 비즈니스 모델과 연결되어 있다. 또한 강력한 디지털 문화를 구축하여 업무에도 연결되어 있고 대부분의 직원이 디지털 기술의 습득에 오픈되어 있다.
하지만 본문에서도 언급하겠지만 아마존 같은 디지털 마스터의 단계에 있는 기업조차 CEO는 지속해서 변화하고 진화할 것을 요구한다. 디지털 기술과 이를 바탕으로 한 비즈니스는 과거 10년, 5년 주기의 비즈니스의 변화 주기보다 그 기간이 단축되고 있다.
  이미 기업에서는 5년 주기의 비전과 목표 수립이 3년으로 줄어들었고 이 3년 주기의 비즈니스 모델도 매년 혹은 반기별로 수정되고 있는 것이 현실이다. 이에 디지털 마스터 기업조차 시작은 디지털 기반으로 출발하였음에도 변화의 흐름을 놓칠 수 있으며 실패하는 경우도 흔히 볼 수 있다. 현대 대한민국의 디지털 기반의 스타트업의 70%는 3년 내 한계에 부딪히고 있다.