팬데믹 이후 DX의 단계별 사례 2, 보수주의자와 패셔니스타

팬데믹 이후 DX의 단계별 사례 분석 두 번째 편이다.
이번 사례 분석은 DX의 두 번째 단계인 보수주의자와 세 번째 단계인 패셔니스타에 속하는 기업을 분석해 보았다.

② 보수주의자

첫 번째, 가장 높은 허들로 인식하는 부분은 규제와 프라이버시 부분이다. 자신의 기업을 DX 보수주의자라고 응답한 경우 제약 및 의료 분야에 근무하는 비율은 38%였으며 이들 중 92%가 규제와 프라이버시 부분을 가장 높은 허들로 보았다. 제약과 의료 기기 분야는 고객의 개인정보뿐 아니라 주력 제품인 약품, 의료기기의 승인과 사용 단계에 많은 규제가 있다. 
디지털은 고객과 기업의 제품과 서비스의 연결을 쉽게 하고 고객의 경험을 확인하고 데이터로 연결하여 분석한 데는 탁월한 기술이다. 하지만 제약, 의료, 화학 등 제품이 사람의 생명과 건강에 민감한 부분에서는 사용자의 경험이 연결되는 것과 마케팅 영역에서도 한계가 있음이 분명해 보인다. 의약품 및 의료 장비는 기본적으로 온라인 판매를 할 수 없지만 건강보조식품 및 보조기구 등은 D2C로 판매가 가능하다. 

DX보수주의자의 허

하지만 일반 소비재와 다른 한계점은 건강에 대한 특정 효과를 주장하거나 약물의 효과와 유사한 효과를 주장하는 경우가 많아 규제의 대상이 된다. 또한 건강보조식품 광고의 경우 특정 건강 효과를 주장하거나 약물의 효과와 유사한 효과를 주장하는 것은 식품의 안전성과 효과성을 입증해야 한다. 그러나 식품의 효과성을 입증하는 것은 약물의 효과성을 입증하는 것보다 더 어렵기 때문에 건강 주장의 제한이 필요합니다.
제약, 의료기기, 화학 부문에서도 D2C로 판매가 가능한 제품과 서비스가 있음에도 위와 같은 이유로 기업 내부에서는 DX를 기반으로 온라인 판매, SEO, 데이터 분석으로 고객의 경험에 세밀하게 접근하는 부분에서 내부적인 리스크로 생각하는 경형이 크다. 
두 번째는 22%를 차지한 기업 내부의 저항이다. 
기업 내부에서는 디지털 기술로 프로세스를 개선하는 영역을 부서 내부의 갈등, digitalization 된 영역의 KPI가 공유되지 않아 오히려 이로 인한 혼선을 오히려 기업 내부의 장애로 해당 기술과 플랫폼을 중단하는 사례도 발생했다. 
GSK의 IT팀에서 건강보조식품의 제품 주문과 공급을 Digital 기술로 연결하는 프로젝트의 PM이었던 J 책임은 “해당 서비스가 개발되어 고객의 주문이 편리해졌지만 영업사원 자신의 영업망을 빼앗긴다는 위기의식을 가지기 시작했다. 또한 온라인 주문시스템으로 인 인한 매출을 IT팀과 영업팀이 어떻게 나눌 것인지에 대한 합의가 이뤄지지 않아 내부적 갈등도 발생해 결국 해당 시스템은 사용하지 않기로 했다.”고 한다. 
DX를 고객의 경험, 프로세스 개선, 새로운 비즈니스 모델 고려한 것이 아닌 디지털 기술로 특정 프로세스를 개선하는 것만 바라보고 이후에 발생하게 될 변화에 대해서 고려하지 않아 비용과 리소스를 낭비하는 사례는 오히려 DX에 대한 부정적인 인식을 가져올 수 있다.
세 번째는 고비용 투자 부담이다. 이는 두 번째 이유와 밀접하게 관련되어 있다.
운영프로세스 새로운 고객 경험 획득 등 DX로 전환하게 되는 부분은 기업마다 다르다. 그리고 이를 개선하기 위한 디지털 기술을 적용하는 결정을 하는 것은 DX의 단계에 이르지 않은 기업으로서는 쉽지 않은 의사결정이다. 이것이 전사적인 차원에서 시작되지 않았다고 해도 사업부 내에서 의사 결정되어 진행될 때는 비용 투자와 인적자원 투입이라는 두 가지 투자가 이뤄지고 얻게 될 결과들이 투자한 것보다 얻을 것이 많을 뿐 아니라 지속적인 기여가 있을 때 결정하게 된다. 
하지만 DX로 전환한다는 비전과 이에 따른 로드맵 없이 프로세스나 새로운 제품이나 서비스에 디지털 기술을 적용했을 때 이후에 발생하는 것들을 고려하지 않게 된다. 이후 수정하거나 디지털 기술을 철회하는 경우에는 다음의 3가지 부정적인 결과물을 낳을 수 있다. 첫 번째 비용투자, 두 번째 인적자원 투입, 세 번째 실패가 부정적 사례의 경험이다. DX의 또 다른 허들이 되어 보수적인 성향이 더 강해지는 결과를 낳을 수 있다. 

③ 패셔니스타

패셔니스타는 단계에 속한 기업은 전체 조사 기업 중 23.2%를 차지한다. 반면 이에 응답한 직원의 68%는 자신이 패셔니스타라고 응답했고, 19%는 마스터로 응답했다. DX 패셔니스타에 속한 기업의 직원들 중 약 90%는 자신이 디지털 기술과 사용에 친숙할 뿐 아니라 일부 기술을 충분히 활용하고 있음을 확인할 수 있다. 
주목할 만한 특징은 패셔니스타에 속한 기업들에서의 DX 허들은 한 가지 분야에 쏠림이 없다는 것이다. 그리고 초보자와 보수주의자 그룹에서 가장 많은 부분을 차지했던 규제와 프라이버시 영역은 13%로 상대적으로 낮은 순위를 차지한다. 
반면 리더십 부재 19%, 비전과 거버넌스 25%, 내부저항 19% 투자 부담 19% 등 기업의 내부와 관련된 허들이 전체의 88%를 차지하고 있다. 이는 패셔니스타의 기업들은 외부의 규제보다 기업 내부에서 해결되지 못한 과제들이 DX의 가장 큰 원인으로 보고 있다. 
패셔니스타에 속한 기업들은 대부분 디지털 기술을 비즈니스에 활용하고 있는 경우가 많지만 이를 제대로 활용하는 부분에서 의문을 갖고 있음을 알 수 있다. 

DX패셔니스타의 허들

미국 컴포트 브랜드 R 사의 이커머스 팀 매니저와의 인터뷰에 의하면 ‘온라인 쇼핑몰에 개발과 유지보수에 투입되는 CAPEX 비용은 전년 대비 5천만원 증가하는데 비해 프리미엄 아웃렛 오픈을 위해 3억원의 CAPEX가 증가했다.”고 한다. 
일부의 사례라고 볼 수 있겠지만 아직 전통적인 브랜드 운영에 있어 직영 매장의 확장에 투입되는 비용에 대한 부담보다 실물로 눈에 보이지 않는 digital 분야에 대한 투자는 아직 많은 근거와 확신을 위한 자료를 요구하고 있음을 알 수 있다.
하지만 비용의 투입보다 가장 큰 허들로 평가한 부분이 비전과 거버넌스 부재를 25%의 직원들이 선택한 것은 디지털 관련 기술들을 도입하지만 비전과 이를 위한 비즈니스 모델에 따라 수립되는 경우가 많지 않음을 알 수 있다. 
조직의 변경, 디지털 리더의 변화, 혹은 CEO의 변화가 있을 때마다 그들 각자가 보여주어야 할 무언가는 과거의 것과 다른 새로운 것을 시도하는 것으로 보여주려는 경우가 많다. 특히 패션브랜드의 경우 고객의 경험과 브랜드 커뮤니케이션 관점에서 디지털 기술의 역할에 대한 고민은 여전히 부족하다. 
글로벌 1위 주류 회사인 A사의 경우 도매점에서 주류를 주문할 수 있는 앱을 개발하였다. 하지만 앱 개발과 유지보수를 위한 digital 부서는 홀세일 부서에 소속되어 있으며 해당 부서의 디렉터인 부사장은 도매점들이 경쟁사들과 자사의 제품에 균형을 맞춰 주문하는 것을 해결 하기 위한 방법을 찾는 것을 앱 개발 부서에 요구하기도 하였다. 오프라인 유통망의 B2B 고객의 불균형을 해결할 수 있는 것이 앱의 역할이라는 관점은 디지털 기술의 역할에 대해 잘못된 접근을 하고 있다. 
패셔니스타 기업들의 디지털 운영 및 디지털 마케팅 부서의 직원들은 상대적으로 디지털 기술에 익숙하며 해당 기술을 개인과 업무에 적용하는 데 적극적이다. 하지만 리더십이 수립해야 할 비전과 거버넌스를 실무직원들이 제안해야 할 부분으로 인식하거나 요청도 적극적으로 반영하고 있지 않은 부분이 가장 큰 허들이 되고 있다.